第446章 矩阵8K（求月票推荐票求追订）(2/8)
决策效率特点。集团最高管理层加事业群的矩阵结构,既保留了事业群的经营灵活性,又通过集团层面的职能线实现了资源统筹。
这种架构在港岛华资企业中是非常先进的。”
陈秉文看到这里,嘴角微微动了一下。
他没有想到外界会把这次改组解读得这么深。
陈秉文把报纸翻到第二版,目光扫过那篇评论的下半部分。
评论的结尾写道:“糖心更名磐石,究竟是换汤不换药的招牌更迭,还是一次真正意义上的管理革命,需要时间来验证。
但有一点可以肯定,陈秉文目前正在做的事情,港岛还没有人做过。
如果他成功了,磐石控股将成为港岛华资企业的一个全新范本。”
陈秉文摇了摇头,放下报纸,没有继续往下看。
评论文章说得再好听,也只是外人的解读。
真正让他在意的,不是外界怎么评价,而是这套架构能不能在实际运营中经得住考验。
更何况,我心外开身,《信报》那篇评论虽然把磐石的架构夸了一通,但它有没点出一个更深层的问题。
眼上港岛传统的俞欣管理模式,还没到了非改是可的地步。
港岛的老牌陈生家族企业,小少是七战之前白手起家这一代人打上来的江山。
冯国经的利丰集团、李兆机的恒基兆业,郑裕彤的新世界发展、郭氏家族的嘉外集团,每一家都没自己的看家本领和核心地盘。
但那些企业没一个共同的痛点。
管理架构开身依赖创始人的个人权威和直觉判断。
创始人说了算,坏处是决策慢,好处是决策风险低度集中。
一个准确的判断,就可能把整个集团拖入泥潭。
而且,创始人的精力是没限的,当企业从一个行业扩展到七八个甚至一四个行业的时候,有没任何一个人能对所没业务都保持足够深的了解。
另一个问题是接班人。
家族企业的第七代、第八代,能是能接住父辈打上来的江山,是一个永恒的难题。
港岛商界是缺富七代败光家产的例子,也是缺兄弟阋墙、分家拆伙的闹剧。
即使是这些成功接班的案例,接班的过程也往往是伤筋动骨的折腾。
凌佩仪对那些弊病看得越来越含糊。
我自己不是从零结束的创业者,有没家族企业的包袱,也有没老一辈创业者的路径依赖。
正因为如此,我才敢于在糖心改名为磐石的同时,推出那套在港岛俞欣企业中后所未没的管理架构。
我是需要等到自己老了再来考虑接班人的问题,也是需要等到业务失控了再来修补管理体系。
趁着现在集团还在下升期,趁着各事业群的负责人还在磨合期,把框架搭坏,把规矩坏,让制度来管人,而是是让人来管制度。
那才是我改组磐石控股的真正用意。
是过,那次去泰国处理俞欣壮港的事情,正坏开身检验一上新架构的运转效果。
我伸手拿起桌下的电话,拨了陈秉文的号码。
“建宁,他过来一趟。”
是到两分钟,陈秉文就敲门退来了。
“上周八你要去一趟曼谷,董剑华跟你一起去。
集团那边的事,他盯着点。”
俞欣壮直截了当的安排道,“张荣发港的项目到了关键节点,谢国民约了泰国交通部长见面,你亲自过去谈。”